Exemple d´application de la méthode

La situation…

Un responsable des méthodes dans une usine de production est appelé par le directeur qui lui demande de mettre à disposition une partie des personnes de son équipe pour palier au manque des chefs d’ateliers pendant les vacances. Le responsable des méthodes voit dans cette demande une contrainte car il est en sous effectif lui même et il risquerait d’avoir des problèmes pour atteindre ses objectifs.

Première solution et premier échange

Le responsable des méthodes réfléchit à une solution et la propose : former une personne dans chaque atelier afin qu’elles puissent assurer l’intérim.

Son directeur lui dit non.

Il boude et peste contre son directeur : évidement ce directeur à été « parachuté » il ne comprend rien à la production etc …

Les conséquences de cette forme de communication

Le responsable de la méthode est conscient qu’il a fait un chemin pour imaginer une solution, la négative du directeur est vécue comme une non reconnaissance de son effort et comme une réponse contre lui…

Ceci se prête à des « échafaudages » de pensées qui peuvent devenir pesantes.

Le responsable de la méthode n’est pas content, il peut se démotiver car il se sent non reconnu, son personnel sera en surcharge. Les conditions pour une augmentation du stress sont bien réunies, mais surtout la création d’une ambiance de travail pas très harmonieuse car la solution est appliquée sur la contrainte.

Avec la géographie de la communication®, Il est possible de parler à partir de sa place et inviter l’autre à partager un espace commun de co-construction.

Au lieu d’imaginer ce que peut motiver le « non » de la part du directeur et d’être mécontent, le responsable des méthodes peut prendre conscience qu‘il ne sait pas ce que le directeur pense : il ne fait que des suppositions. Au lieu de prendre la réponse contre lui ou de poser des questions en rentrant dans l’espace de l’autre (comme par exemple « pourquoi vous ne voulez pas cette solution ? »), il interroge le directeur sur ce qui motive le non tout en restant dans son espace :

« J’aurai voulu vous apporter une solution qui permet à mes équipes de finir leur travail tout en assurant la bonne marche des ateliers. J’entends que cette solution ne vous convient pas, j’aimerai savoir en quoi elle n’est pas adaptée.

Peut-être qu’en connaissant votre vision de la situation, nous pourrons réfléchir à une autre solution qui respecte votre besoin et celui de mes équipes ? »

La réponse du directeur qui est à une autre place porte sa vision de l’ensemble : il répond ainsi : « si nous choisissons une personne par équipe, même si ceci marcherait pour le fonctionnement des ateliers pendant les vacances, ce choix pourrait poser d’autres problèmes : Comment choisir la personne ? Elle aura une prime ? Ceci peut générer de la jalousie… la solution pour les vacances pourrait se convertir en un problème pour le restant de l’année ! »

Co-construire et produire du nouveau

L’émergence et le respect des visions différentes en plus de l’expression ouverte de celles-ci, peuvent, dans un cas comme celui-ci, amener à trouver des solutions non imaginées au départ par une seule personne. Elles seront issues de la rencontre de ces deux visions.

Par exemple : former tous les salariés des équipes de production afin qu’ils puissent à un moment donné, soit seul, soit par binôme, assurer l’intérim pendant les congés et à tour de rôle sur une période, disons de deux ans. Ainsi, tous auraient été responsables et tous auraient eu leur prime. De plus, une situation qui a émergée face à un besoin spécifique peut contribuer davantage à la motivation des équipes et au développement des compétences.